你当然没办法做得让每一个职员都认可，所以企业有必要做这种尝试吗?大家近期的研究显示，答案是一定的。
或者，大家的证据显示，经理人太早就舍弃心生不满的下属，致使他们的生产力低于可能的水平，并在这个过程中，致使公司暴露在非必须的窃盗和泄漏机密的风险之中，并且提升人事流动本钱。
哪些原因致使职员心怀不满，与你可以做些啥事，以防止这种情形发生?为了找到答案，大家把目的针对资料中最不开心的职员。
大家的数据库有160,576名职员，工作认可度最低的职员占6%，他们对主管的360度评估也表现出最低的投入水平。
大家的研究对象中除去这类人，还包含对经理人认可度高的下属。
因此，大家找到的一群领导人，同时管理着很不快乐和飞快乐的下属。
资料呈现的结果相当了解：这个世界上绝对有主管的爱将这种人存在。
而且，虽然有人不认可心有不满的职员，一部分的不快乐是他一个人导致的;大家却在剖析中不断发现，他们的抱怨不无道理。
主管对待心有不满的下属，的确和他们对待很认可的下属不同。
除此之外，当经理人开始以相同的态度对待心有不满的下属和其他每一个人，下属的行为非常快就会改变。
大家的研究结果指出一条明确的路，能将心有不满的职员拉回来。
特别是大家调查中的不快乐群体，他们强烈赞同(大家也赞同)领导人应该在以下六大范围有必要改进：多鼓励我。
当大家请不开心的6%职员指出他们觉得主管需要展示的非常重要技能时，最重要的反应是激励和勉励别人。
经理人常常以负面的语气和心怀不满的下属讲话。
他们觉得再如何激励这类人，都是左耳进右耳出，于是什么鼓励的话也不说。
但大家的资料显示，经理人应该采取相反的怎么看：更努力激励这群人;保持正面的谈话;期待那些下属会有最好的表现，而不是最糟的表现。
更信赖我。
不开心的下属和主管彼此不信赖，或许不叫人意料之外。
恢复信赖的重点，当面对彼此的时候，相信他们可以改变。
大家建议经理人先行动，努力认识下属的问题。
接着，在双方致力改变关系的同时，他们需要努力保持一致性。
也就是，经理人需要设法公平对待所有些下属，而且双方需要尽力做到他们表示会做的事。
伴随时间的推移，信赖感自然与日俱增。
对于我的职涯进步有兴趣。
一个人努力工作，领取薪水，只能算是拥有一份工作。
但假如这个人努力工作，除去领取薪水，还会学到新的技能，那样他便有一份职场生涯。
职涯的进步不应该只限于潜力高的下属。
当我是自己人。
交流是很根本的管理职能，因此这个责任需要完全由经理人实行。
出色的交流者会把三件事情做得非常不错。
第一，他们推荐信息，并且让每一个人充分获得信息。
第二，他们会问好问题，征求其他人(其他所有些人)的建议和看法。
第三，他们倾听，而且不仅听他们喜欢的人讲的话。
对我更诚实一点。
人都想了解自己真正的工作表现是好或坏。
心怀不满的人，可能比较受主管关爱的人，更想了解。
他们想了解为何自己表现不好，也期望能有改变的机会。
但最底层6%的下属，总是感觉主管没诚实地给他们反馈，以你的表现还算很好之类的说法，轻描淡写搪塞过去，而事实上他们的表现并没那样好。
除此之外，很多人表示，主管并没兑现他们的承诺(假如你按时完成这项计划，那样)。
诚实相待是打造好关系的基础。
多找我聊聊。
为了和心怀不满的职员改变关系，经理人能做的什么事情，都有重大的正面影响。
领导人一谈到不喜欢(与心有不满)的下属，冲口而出的反应总是是：那是他们我们的错!大家的研究指出，状况不见得一直这样(而且总是不是全部)。
在你着手安排你不认可的下属走路和使组织承受数千USD的人事流动本钱之前，可以想想可以怎么样对待这类人。
假如不是为了他们，也请为其他每一个人着想。
不列颠哥伦比亚大学近期发表在《人力资源期刊》(Journal of Human Resources)的研究显示，亲眼见到职场霸凌的人，不满之情不下于受害者，离职不干的可能性一样高。
所有些下属都期望领导人了解怎么样激励和勉励他们、给他们进步的机会，并以每一个人应得的尊重和尊严对待他们。
人的一生有三分之一(有时更多)待在职场。
当关心每一个下属进步机会的出色领导人打造出好的工作环境，下属便没抱怨的空间。